茅忠群說，過去不發脾氣主要是性格內向，靠內向壓火，后來學了傳統文化，連氣都不生了。
采訪｜何伊凡
文｜《中國企業家》記者 李欣
編輯｜米娜
從寧波站驅車一個半小時，就抵達了位于杭州灣新區的方太集團總部，這里占地450畝，包含辦公區、學校與生活區，行走在這里，人車有序，樹木成行，偶有走在大學校園的錯覺。相對于總部二字，方太人更習慣把這里叫作“理想城”。
2025年7月，《中國企業家》在“理想城”與方太集團董事長兼總裁茅忠群就他的理想進行了交流。
茅忠群語調平穩，對每個問題都慢慢展開，仔細梳理其中的脈絡。熟悉他的員工幾乎從沒有見過他發脾氣。他說過去不發脾氣主要原因是性格內向，火還是壓在心里，后來學了傳統文化，從內而外氣都不生了。
方太“理想城” 來源：受訪者
創立29年的方太，其營收早已跨過百億門檻。據了解，方太集團2023年營收達176億元，2024年營收與上年基本持平。在管理模式上，方太在西方現代管理理念基礎上，學習中華優秀傳統文化，形成了一套“中學明道、西學優術、中西合璧、以道御術”的獨特企業文化體系。
將時間調回1994年，中國迎來改革開放后第一輪消費升級，茅忠群之父茅理翔創辦的飛翔集團雖將點火槍做到全球市占率第一，卻在一夜間陷入江浙地區蜂擁而至的價格戰，單價由1.3美元驟跌至0.3美元，企業生死懸于一線。
茅忠群就讀于上海交通大學，學的是電力系統自動化專業，當時即將研究生畢業，他很快就接到了父親的電話，希望能夠回家接班，共同應對挑戰。茅忠群答應了父親的要求，他對父親也提了一個要求：離開低端制造的泥潭，尋找一個新的賽道。
為尋新方向，學電力出身的他將目光鎖定在與電相關行業，并展開了一系列市場調研，最終把目光鎖定在油煙機行業。他發現，油煙機是家庭的必需品類，且行業也處于深型機替代薄型機的技術拐點期，但當時全國200多家油煙機企業中，只有一家做出了改變，其余仍固守薄型機——這是切入市場的機會。方太創業的故事，也由此開篇。
而“理想城”像是承載方太獨特企業管理體系的“試驗田”。
茅忠群在深入學習傳統文化之后，在方太內部推行了“五個一幸福法”（簡稱“五個一”），即立一個志、讀一本經、改一個過、行一次孝、日行一善。在“理想城”的展館里，每一位高管的“五個一”承諾都細化成文字貼在墻上，有人承諾“每天至少表揚同事一次”，也有人承諾“帶父母定期體檢”。每個員工，甚至包括門衛、清潔工等常常被忽視的崗位，照樣一個不落，人人立“五個一”。
在方太的“五個一”中，“讀一本經”是最早被實施的一項舉措。一位方太員工告訴《中國企業家》，公司不同部門所閱讀的經典書籍并不相同，自己部門近期所誦讀的經典書籍包括《孫子兵法》與《定位》。每天早晨上班后，全員一起大聲朗讀15分鐘，之后再拿出15分鐘分享感受。
上述所有舉措，從未靠一紙強制令推行。推行傳統文化初期，茅忠群就深知“一刀切”必招抵觸，便放棄了強制措施，他說要“先讓大家看到好處”，再慢慢推廣。
當然，也并非人人都能適應這套體系。比如，方太每年都會啟動管培生計劃，入職培訓便植入傳統文化，在雙向選擇過程中，年年有人中途離開，而留下的人則在方太一待就是多年，方太的員工流失率遠低于杭州灣新區的其他企業，甚至行業里有人笑稱：方太的工作像“鐵飯碗”。
以下為《中國企業家》對話茅忠群的專訪實錄（有刪減）：
第一個夢想
《中國企業家》：您曾提出“因力主義”——凡事回到因上求解。明年是方太成立三十周年，今天我們看到的是方太把傳統文化植入現代企業后的結果，因還得從1996年說起，您是理科出身，當年那個“因”是怎樣種下的？
茅忠群：當時的“因”與傳統文化毫無關系。過去，我是個徹底的理工生，對文科沒有絲毫興趣。1994年，創立方太前，為尋找方向，我做了許多市場調研，結果發現家電行業在電視里打廣告的高端品牌，清一色都是洋牌子。當時我心里就有一個夢想：要么不做，要做就做中國家電業第一個由中國人自己打造的高端品牌。這是方太創業的第一個發心，或者說是初心吧，也由此設定了專業化、高端化、精品化的三大定位。方太的創業歷程，也是在這個基礎上開始的。
《中國企業家》：當時您還沒有發心的概念？
茅忠群：那只是當時的自己，對“夢想”二字的認知。
《中國企業家》：您當時的選擇，是一條難而正確的路。畢竟在那個年代，選擇代工、貼牌或做低價產品，顯然更容易？
茅忠群：對，況且那時市場大體仍是供不應求的狀態，只要把東西做出來就會有銷路，根本沒有必要去做高端品牌這么難的事。
《中國企業家》：最早擋在面前的困難是什么，是研發、銷路，還是定價太高？
茅忠群：第一個難題確實卡在研發。上個世紀90年代中期，家電行業基本都在走仿制的路。既然方太要做高端品牌，就不能再走“抄”這條老路，必須自己創新。于是，我們就和浙大工業設計系的兩名學生合作，先做了500戶入戶問卷調查，歸納出當時消費者眼中油煙機的六大痛點：吸力弱、滴油、漏油難清理、拆洗麻煩、噪音大、不美觀。了解痛點后，他們畫了幾百張草圖，通過工業設計去解決這些問題。
方太研發工程師正在記錄實驗數據。來源：受訪者
圖紙上的形狀，完全是市場上沒見過的，可謂天馬行空，卻又能精準解決那六個痛點。最后，我們從草圖里挑中了一款，公司的工程師和模具師一起上機開模，但這時難題又出現了，學生懂設計卻不懂工藝，那些大圓弧、流線型的設計在模具上根本實現不了。
《中國企業家》：畫在紙上很美，但是沒有辦法做成一個工業產品。
茅忠群：對。按原計劃，我們想這套模具三個月總該完成了吧？結果難題一個接一個，1995年全年的精力都放在了開發新品上，直到1996年1月18日產品才正式上市。這就是創新的代價。
好在這個經過創新的產品，市場接受度很高，于是在1997年，我們立刻迭代第二代產品，還請中國香港的明星“方太”（方任利莎）拍了一條廣告——“炒菜有方太，除油煙更要有方太”，之后一炮而紅。用今天的話說，第二代產品就是一個徹徹底底的爆品：單款的年銷量近50萬臺，此舉奠定了方太之后成功的基礎。高端產品也給企業帶來了不錯的效益，方太自此進入快車道。
但家電行業老大，很快就注意到了方太這匹黑馬。為了遏制我們，他們發動了一場價格戰。那段時間，我每天都能接到一線銷售員工的電話，問我能不能降價？有沒有更便宜的產品？那種壓力下，我確實很難決策。但我只要想到“方太要做高端品牌”的初心，就意識到絕不能卷入價格戰，因為一旦參與了價格戰，就不再是高端產品了，這就違背了我的發心，只要想到這一點，我就能繼續堅持下去。
之后，我們沒有降價，而是改進產品，提出“只打價值戰，不打價格戰”。這股壓力持續了約一年，挺過去后，再也沒有銷售人員質疑定價是否合理，他們只會問產品還能不能做得更好，高端品牌就這樣慢慢立住了。
《中國企業家》：今天人人都在談“破卷”，您在90年代就遇到了這個問題，站在當時那個時間點，做這個決定一點也不輕松。
茅忠群：如果當時沒有“高端品牌”這個夢想，我覺得我可能也會妥協，因為您不知道當時每天接這種電話的壓力有多大。
從EMBA到國學班
《中國企業家》：為什么會在2000年去讀EMBA？當時公司處于什么發展狀態？
茅忠群：前5年，公司一手搞研發、一手搞營銷，增長得很快，但到第五個年頭時，外部價格戰、內部管理滯后等問題一起冒頭，所以我下決心要學習現代西方管理。于是2000年時，我先去讀了EMBA，開始全面了解西方管理模式，又從世界500強企業引進了幾位職業經理人。從2001年起，方太全面導入卓越績效模式，生產現場是第一個導入的場所，啟用了日本的5S（5S是源自日本的一種管理方法）。
此后，我又開始研究日本式的管理。我發現，日本并沒有像我們一樣全盤學習西方管理，反而具有自己的鮮明特色。繼續研究下去，我得出了一個結論：中國有五千年文明史，二三十年后中國企業的管理模式一定是把優秀傳統文化和現代管理結合起來。心里有了這個判斷后，我當時后背直冒汗，因為那時的我對傳統文化一竅不通。我想，這樣的話，二三十年后我豈不是就要被淘汰了？所以我又下決心去補課。
當時，市面上的國學班很少，我在網上查了半天，最后選擇了清華大學的一個國學班。從2004年年初開始，每月飛一次北京，堅持了兩年，一節課沒落下。奇怪的是，我學傳統文化，和當初學語文的感受全然不同。
茅忠群 來源：受訪者
《中國企業家》：在學習西方管理方式的過程中，您意識到其中存在的一些問題嗎？還是說您看到日本對西方管理方式做了一些調整，效果也很好，才開始有了這樣的思考？
茅忠群：我上國學班時，其實還沒發現西方管理模式的問題，畢竟那時只是初學，還未真正踐行。2008年，我選擇將傳統文化全面導入公司有兩個直接原因：第一是我自己學下來非常受益，覺得傳統文化改變了我的人生，這么好的東西大家卻不知道，應該讓所有方太人都來學習，一起受益；第二個原因涉及到我們的模式，當時方太在全國自己開分公司和辦事處，有幾千名方太人分散在全國各地，全是業務人員，用原來的管理手段管理難度很大。
《中國企業家》：只能靠不斷地加制度？
茅忠群：單靠強加制度是沒有用的。制度管不到分散在全國的幾千名業務人員，而且監督的成本還非常高。所以我當時想，傳統文化能教人自覺地約束自己的行為，是不是可以通過傳統文化，讓大家少犯錯或者不犯錯，因為許多錯誤，比如私自收錢，都是可以上綱上線去追究的，若不罰，別人會跟著學；若罰重了，把人送進去，對他的一生、對整個家庭都將是毀滅性打擊，這會讓我感到兩難。
儒家講“不教而殺，謂之虐”，事后嚴懲其實也是暴虐行為。所以我必須把教育做在前頭，盡管傳統文化教育不能保證100%杜絕，但實踐下來效果很好：導入傳統文化后，前4年員工違紀違規總量每年下降50%，4年后直接去掉一個零，雖然還有，但已經極少。通過教育大家少犯錯，而我也不用再頻頻做那種兩難決策了。
《中國企業家》：要改公司、改別人，得先改自己。傳統文化最早什么時候觸動您的？是在國學班里讀《四書》時，還是接觸理學、心學時，具體是哪一天、哪一句話讓您有了啟發？
茅忠群：國學班是個大雜燴，儒、釋、道、《易經》《孫子兵法》，連墨家、法家等都涵蓋了，內容很雜，當時我學得不深，卻被深深吸引，所以我才會連續報了兩個班。
不過，因為課堂里只講純國學，沒人教怎么用到企業，真正往公司導入的過程中，就又遇到了很多矛盾和沖突，特別是跟前幾年學的西方管理模式，在理念上有很多沖突。沖突一來，我解決不了，國學班學習的明顯不夠用，所以我只能逼著自己繼續深入學習研究傳統文化，再一個問題一個問題地去解決，最后總結出一套中西合璧的管理體系。這一步，我們花了10年時間，這10年比前面更關鍵，因為沒有退路。我在國學班進修還能憑興趣，可企業里都是真刀真槍的實踐，許多問題不解決，企業就轉不下去。要么停滯、要么解決問題，只有這兩條路，這種情況下，我才算真正進入傳統文化的世界，并開始深入鉆研。
甚至我走上修行之路，也正是在這個階段。我也變了很多，許多員工都知道，這么多年來，我在企業里從沒發過脾氣。
《中國企業家》：這就是“物來則應，過去不留”，事過無痕，您是從什么時候開始有這種感覺呢？
茅忠群：這可能是2015年以后了。
傳統文化在方太如何落地
《中國企業家》：您說方太在導入傳統文化過程里遇到了一些問題，到底是什么問題？
茅忠群：很多都是理念上的沖突。就拿員工違紀違規的問題來說，我們原本有一套“員工違紀處罰制度”，是照搬一家世界500強的做法：把違紀行為分成A、B、C三類——A類最嚴重，直接開除；B類中等，給警告或嚴重警告；C類最輕，罰10元、20元。
剛引入這套制度時，大家都覺得沒問題，可傳統文化一導入，理念沖突就出現了。比如，孔子的“不教而殺，謂之虐”教導我們“不能以罰代管”，小錯要以教育為主，德治為主，法治為輔。于是我提出先拿C類錯誤做實驗，把這套處罰制度改一改。
《中國企業家》：從最小的錯誤開始。
茅忠群：因為如果不成功也無傷大雅。我宣布取消C類罰款時，大家一聽就擔心罰款沒了，犯錯誤的人會不會更多了？我說按孔子的教導，應該不會的，但我們要再加一個教育的動作——員工遲到，直屬上司要找他談一次話，5分鐘就夠了，不批評，只關心，問問他今天遲到，是不是家里有事？需要幫忙嗎？有時候，很多員工一聽就感到很不好意思，覺得自己不過是睡了個懶覺，還讓主管花這么多時間關心我，于是在心里就暗下決心，以后不會再遲到了。
來源：受訪者
這樣實施后，結果就是我剛才說的，連續4年，員工違紀總量每年下降50%，也就是說，罰款取消了，犯錯的員工反而越來越少。
另一件事更有意思，方太不上市，但同樣要讓員工物質精神雙豐收，上市公司有的激勵，我們不能以未上市為由缺失，因為員工都會與上市公司對比嘛。于是我想，上市公司該有的激勵，方太也要有，也許我們和上市公司所采取的手段、形式不同，但效果可以一樣。
有段時間我正好看完《喬家大院》，覺得“全員身股制”特別好，就把“身股”借鑒過來，跟高層討論怎么實施。大家都說按一般企業的通行做法，激勵只給高層骨干享有，我表示不妥，方太的理念是把員工當家人，讓員工幸福成長，那有了身股怎能排除他們？大家再討論后最終決定：全體員工都可以擁有身股，不用掏一分錢，每年都可以享受分紅。唯一條件就是工作滿兩年，這表示員工已經穩定下來了。
《中國企業家》：與員工的績效無關嗎？
茅忠群：與績效基本無關。只乘一個系數，也是為了防止大家躺平。績效分A、B、C三檔，A優秀就乘以1.3，B正常乘以1，C較差就乘以0.5，系數也不是0，不過實際上C檔占比本身就很小，只有3%～5%，且畢竟員工持有股份，就不能完全取消（分紅）。
也有聲音擔心我們“1萬多員工，這么‘撒胡椒面’會不會沒效果”，其實我們也有辦法，我們按職級拉開差距：依據崗位價值定股，升職則加股，不升職則股數不變。職級越高，分紅在總收入里的占比越大，中高層尤其明顯，這樣既拉開距離，也符合社會共識，更不會沒效果。
身股還有一個好處，即永遠不會被稀釋。很多股權模式，到最后都面臨極度分散的地步，可能連創始家族都只剩1%多點，企業幾乎找不到真正的主人，這其實對企業發展并不好，而身股切出的只是一個固定比例，不會被稀釋。
《中國企業家》：用儒家“羞恥感”替代罰款制度后，員工C類錯誤率下降50%，您覺得這背后的心理機制是什么？
茅忠群：中國大多數企業對員工的管理教育源于西方管理理念，如自我實現、激勵理論、契約關系、職業觀等，主張靠制度解決一切管理問題。但在現實中，制度往往是有漏洞或強制性的，一是上有政策，下有對策；二是強制性制度可能只讓員工屈服，而非心服。
人為什么會犯錯？人犯錯的根源是錯誤的價值觀導致，它讓人意識不到自己正在犯錯，或者對于自己的錯誤行為不以為恥。所以，幫助員工樹立好的價值觀是方太文化的核心，同時也是制度建設的前提和基石。制度讓人有敬畏感，價值觀則讓人有羞恥感，兩者結合才會產生更好的結果。
《中國企業家》：方太導入傳統文化整整用了10年，“五個一”是在這10年過程當中逐步成形的嗎？
茅忠群：“五個一”推出得比較晚。我們所說的文化體系，本質上是一個完整的經營管理體系，并非其中某一塊，之前我們一直從管理體系的角度去完善文化體系，花的時間更長。
在這個過程中，我們發現一個問題，員工的確是在不斷地學習傳統文化，內部有大課，也有“讀經一刻鐘”，但多數人仍停留在知識層面，心性和行為變化不大，效果有限。我就意識到，可能缺的就是“最后一公里”的抓手。
于是2016年，我們先推出“三個一”——立一個志、改一個過、行一次孝，試行后初見成效。2017年又補上了讀一本經、日行一善，變成“五個一”。這套做法借鑒了古圣先賢的修煉方法，王陽明的思想、《了凡四訓》的思路都在其中，還涵蓋“內圣外王、福慧雙修、性命雙修”的理念。后來我們又加進健身內容，又有成人之志、成事之志、健身之志，因為現代人，尤其是年輕人和企業家身體普遍不佳。從修煉角度看，煩惱源于兩片烏云：一片叫“不明”，一片叫“小我”或者叫私欲、貪欲。讀一本經對治“不明”；改一個過、行一次孝、日行一善對治“小我”。烏云散去，就是古圣先賢修煉的功課。
如何能讓“五個一”持之以恒呢，我們用“立志”供能：先問“我要成為什么樣的人”“我要做成什么事”，再加健身，后來又補兩項基本功：定靜力、覺知力。于是“兩個基本功+五個一”構成了一套非常完整的修煉體系。
《中國企業家》：“五個一”落地時，員工接受度怎么樣？
茅忠群：我有自己的辦法。方太從2008年開始推行傳統文化，剛開始我也推得很謹慎，不搞任何的強制措施。最先做的，只是利用上班時間放優質視頻，員工輪流看，看完后不要求員工寫心得體會，因為寫心得對員工來說本身就是一種壓力，大家輕松看完了，時間長了反而覺得“傳統文化原來不錯”，他們就會真正開始認識、學習傳統文化。
后來的“讀經一刻鐘”同樣不強制。人力資源部先自發晨讀，大家覺得好，其他部門員工便陸續跟上，而且用的是每天上班后的15分鐘，不占私人時間，所以這個習慣就自然延續下來了。
接受度提高后，兩年前我們又延長到半小時：15分鐘讀經，15分鐘分享，因為不能光讀，還需體會、交流，效果比原來更好。一直到2017年“五個一”成形，才出現第一個正式要求，每位員工要有“五個一”，但具體內容自定，不做要求。
《中國企業家》：不做要求，員工自己發揮。
茅忠群：普通員工在“五個一”里立什么志，我們不做硬性要求，只對干部有一條底線：“成人之志”最低從“君子”起步，畢竟身為干部，就得帶頭。第一年先這樣起步，第二、第三年再給些具體指導，再把標準慢慢抬高。整個過程中員工沒有明顯抵觸，靠的正是久久為功。
《中國企業家》：“五個一”反過來給業務帶來了什么影響？您后來總結“心性即文化，文化即業務”，把這三者連在了一起，我相信這是您在一個個實踐案例里自己得出的。
茅忠群：關于業務變化我想講兩個故事。2018年前后，我專門去方太的一線辦事處調研，在武漢辦事處，我重點詢問了終端的廚電顧問和服務技師兩類人員，聽到不少鮮活的例子。第一個案例是，一位廚電顧問在家居賣場快下班時，看到一位男士仍站在空蕩的賣場里不動，他想到自己“日行一善”還沒完成，便主動上前詢問對方是否有什么困難，結果對方就說自己腳受傷，扶梯已停，只能走樓梯，顧問想到自己和商場工作人員比較熟悉，便幫助對方聯系商場重新開啟電梯，把這位男士送下樓，他當時內心只為完成“五個一”而高興，并沒多想，后來這位男士不僅自己買廚電，還帶朋友來，陸續給他介紹了不少訂單。
還有一個影響家庭的例子。辦事處每天都會發一些傳統文化相關語句，一位廚電顧問每天都順手把公司發的這些語句轉發到家庭群，不過群里基本沒什么反應，她就以為家人沒興趣，但她還是堅持發，因為轉發不過是一秒鐘的事，直到有一天，她大概是忘了發，結果她兒子就立刻來問：“媽媽，今天怎么沒發？”她才發現家人其實一直在默默看，而家人也跟著慢慢發生了變化。這就是我第一次深入市場調研時印象較深的兩個案例。
《中國企業家》：“因力主義”這一概念，是什么時候開始成形的？
茅忠群：“因力主義”是去年才正式提出的。因為現代管理極度強調結果，而我們學習傳統文化的人都知道要在因上下功夫，所以好多年前，我就提過“因上努力，緣上創造，果上反省”。
《中國企業家》：一般都是果上隨緣，對吧？
茅忠群：果上要隨緣，但若因找錯了，再拼命也是南轅北轍。所以既要“因上努力，緣上創造”，還需“果上反省”。這里的反省不是抱怨結果不好，而是回頭反省“因”有沒有找對，若發現因找錯了，就立即調整因，再重新在因上努力，緣上創造。這句話我已說多年，但直到去年才正式提出“因力主義”。因為去年業務、銷售部門，以及我們用的KPI管理工具等，基本上還都是結果主義，這與我們提倡的理念并不完全吻合。
所以要把結果主義轉成“從因上下功夫”，我們正式提出“因力主義”。但“因力主義”不是完全不要結果，而是“以結果為導向，以因力為引擎”，結果給出方向，必須瞄準，不能連方向都沒有，真正驅動達成的是因力，于是造了一個新詞“因力主義”。
《中國企業家》：這兩年確實有不少現實挑戰，文化做得再好，公司終究得賺錢；生意做不成，再偉大的理想也失去根基。所以，文化到底能在這些經營困難里發揮什么作用？它究竟能幫我們把企業做成什么樣？
茅忠群：說白了，只要真信因果、真信因力主義，在對的因上深耕，結果自然會好——除非你不信這套因果。
中國文化幾千年講“義利之辨”，最高境界是“義利合一”：利就在義中，義即正確的事，把正確的事做到位，就會有應有的回報，回報可能來得快或慢，但規律不會變。當然，現代管理的方法也不能丟，所以我們強調中西合璧。
剛才提到KPI有結果主義的缺陷，是因為在KPI管理下，員工天然會與公司博弈、討價還價，反正獎金跟指標掛鉤，我把目標壓得低一點，成績就顯得高。我們于是開始用OKR（目標與關鍵結果）做補充，KPI則僅作為儀表盤，來關注日常管理，不出問題即可；OKR則用于關注戰略目標，有了戰略目標就能應對更大的挑戰。
OKR并不只看最終數字，而是看員工在“因”上的努力和過程貢獻，挑戰目標定得越高，本身就值得加分，就算沒完全達成，也能從貢獻、進步、過程管理角度給出高分或高評價，這就補上了KPI的短板。
“扶上馬就松韁繩”
《中國企業家》：創業初期，您與父親“約法三章”（不沿用舊廠、不用老員工、決策主導權歸您），這種“破釜沉舟”的轉型模式背后有何考量？
茅忠群：我在1994年進行市場調研時，同時也在觀察學習父親的飛翔企業的經營管理狀況，我注意到裙帶關系對企業經營管理有一些負面影響，一個很直觀的表現就是老員工或者管理層親屬等違規后，很難按照正常的規章制度處理，再加上我本人并不擅長處理這類復雜的人際關系，所以新公司創立時我就重新選擇了一個廠址，同時人員也以新員工、技術人員為主，并且通過規定親戚不進入公司管理層等辦法，有效改善了公司的管理狀況。
同時，新老業務的權責劃分也很關鍵。父親深耕傳統點火槍領域多年，其經驗對老業務優化至關重要；而廚電作為全新業務，需要花大量時間投入了解。所以當時我們有個約定：老業務由父親主導，新業務由我全權負責。這種分工既尊重了父輩的經驗積累，又確保了方太的發展方向不會有大的動搖。
《中國企業家》：“三三制”傳承理論（帶三年、幫三年、看三年）被視為中國家族企業代際交班范本，這一模式對其他民企有何啟示？
茅忠群：作為方太傳承實踐的親歷者，我始終認為企業交班如同培育一棵大樹，既不能拔苗助長，也不能任其野蠻生長。方太的“三三制”傳承模式，本質上是兩代人價值觀與能力的接力傳遞。這里有兩點核心啟示：
首先，傳承是個循序漸進的過程，需要進行系統性規劃，我父親提出“帶三年、幫三年、看三年”的核心是分階段賦能與放手，通過分階段、漸進式的交接與能力培養實現代際成功傳承。傳承需要系統性規劃，避免接班人斷層與能力斷檔，初代應通過“帶”（實戰培養）、“幫”（支持過渡）、“看”（全面放權）三階段逐步移交管理權和控制權，同時注重價值觀滲透與制度適配。
來源：受訪者
其次，企業代際傳承的另一要點，在于兩代企業家的自我革新和突破。一代要開明開放，要大膽交、徹底交、主動交，傳承過程不宜太長，要給予接班人適當的鍛煉機會；二代要主動擔當，要大膽接、主動接、積極接。許多民企傳承失敗，往往源于創始人既想交班又難以割舍控制權。父親這種“扶上馬就松韁繩”的智慧，也為方太后續引入職業經理人團隊創造了健康的環境。
《中國企業家》：現在許多創一代和企二代之間也存在分歧、隔閡，您作為曾和父親一起創業的先行者，在創業期間你們是怎樣的相處方式呢？
茅忠群：與父親共同創立方太后，我們的相處之道核心是溝通，從人員的管理到產品的銷售，可以說事無巨細。尤其在創業初期，我們的交流幾乎滲透到生活的每個角落——辦公室里外間的布局，回家后的餐桌更是解決問題的“第二戰場”。高頻的交流，讓我們在價值觀、管理理念等核心問題上達成默契。
在我和父親意見出現分歧時，我母親發揮了非常重要的作用，作為公司監事長的她會從中進行調解。比如品牌命名這件事，父親堅持“飛翔”，而我力主“方太”，僵持一段時間后，母親以“品牌需貼近用戶生活”為由說服了父親。
《中國企業家》：您怎么看文化在傳承中的作用？嚴格說，您不算典型二代，而是創業型繼承，情況特殊，但文化在傳承里顯然很關鍵，您怎么理解這件事？
茅忠群：首先在自己的任期內，就要做好傳承這件事。我一直強調，傳承的首要一條是企業家必須以身作則、帶頭修煉，成為員工心里的榜樣，讓員工看到老板的變化，比如過去愛發脾氣的現在不發了，過去摳門的現在對員工大方了，這種變化員工看得見、感受得到，員工自然會成為企業里最堅定的踐行者和推動者。
第二點，必須把這套文化或理念徹底融進企業各項管理環節和制度體系，變成一體，再讓其成為全體員工的習慣，融進血液、寫進基因，這才算真正落地，否則就是兩張皮，肯定無效。
第三點，干部更替過程中，在考察接任的新干部時，必須把文化因素放在極其重要的位置，作為必要條件和關鍵考量。
